叮咚買菜十大事業(yè)部重組：生鮮行業(yè)農(nóng)業(yè)品牌化轉(zhuǎn)型的 “新范式”
欄目：行業(yè)動(dòng)態(tài)
發(fā)布時(shí)間：2025-05-31
叮咚買菜十大事業(yè)部重組：生鮮行業(yè)農(nóng)業(yè)品牌化轉(zhuǎn)型的 “新范式”
2025 年 5 月，前置倉(cāng)生鮮領(lǐng)域迎來重要變革 —— 叮咚買菜啟動(dòng)新一輪組織架構(gòu)調(diào)整與 APP 改版，將原有商品開發(fā)中心解構(gòu)為蔬菜豆制品、水果、水產(chǎn)、肉禽蛋、日配冷凍等 10 大獨(dú)立垂直事業(yè)部。這一動(dòng)作被業(yè)內(nèi)視為其 “重倉(cāng)產(chǎn)地、深耕農(nóng)業(yè)品牌化” 的戰(zhàn)略信號(hào)，在前置倉(cāng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、巨頭環(huán)伺的行業(yè)格局下，展現(xiàn)出差異化的發(fā)展路徑。
組織架構(gòu)重構(gòu)：從 “集權(quán)管理” 到 “事業(yè)部制” 的效能升級(jí)（一）解構(gòu)與重組：打造垂直化品類運(yùn)營(yíng)單元
此次調(diào)整的核心是對(duì)原有商品開發(fā)中心的 “解構(gòu)”。調(diào)整前，商品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)、品控等職能由中心統(tǒng)一管理，實(shí)行集權(quán)模式；調(diào)整后，按照10 大核心品類劃分為獨(dú)立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部由公司核心高管直接領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)品類的開發(fā)、上新、汰換及全鏈路運(yùn)營(yíng)。這一變革打破了傳統(tǒng)的職能型架構(gòu)，將決策權(quán)下沉至一線，旨在提升組織對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度與創(chuàng)造力。
（二）四大制度 “底線”：夯實(shí)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)根基
為保障事業(yè)部制高效運(yùn)轉(zhuǎn)，叮咚買菜制定四項(xiàng)核心制度：商品開發(fā)績(jī)效管理制度
建立差異化激勵(lì)機(jī)制，聚焦優(yōu)質(zhì)商品開發(fā)，通過考核導(dǎo)向推動(dòng)品類創(chuàng)新，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。例如，對(duì)成功打造差異化爆品的團(tuán)隊(duì)給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)一線人員的創(chuàng)新動(dòng)力。
全生命周期負(fù)責(zé)制度
從生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流到銷售、售后，各事業(yè)部需對(duì)商品全鏈條質(zhì)量負(fù)責(zé)。此舉強(qiáng)化了責(zé)任主體，避免傳統(tǒng)架構(gòu)中多部門協(xié)作可能出現(xiàn)的責(zé)任推諉問題，確保品控標(biāo)準(zhǔn)貫穿始終。
核心高管產(chǎn)地深耕制度
要求 10 大事業(yè)部高管深入產(chǎn)地一線，直接牽頭商品開發(fā)。生鮮行業(yè)素有 “一把手工程” 之稱，高管親抓產(chǎn)地意味著企業(yè)將資源向源頭傾斜，通過實(shí)地調(diào)研掌握產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)，推動(dòng)供應(yīng)鏈上游標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。例如，肉禽蛋事業(yè)部高管駐點(diǎn)養(yǎng)殖基地，可直接參與飼料標(biāo)準(zhǔn)制定、養(yǎng)殖流程優(yōu)化，從源頭把控品質(zhì)。
商品開發(fā)差評(píng)響應(yīng)制度
要求開發(fā)人員直接回復(fù)消費(fèi)者差評(píng)，建立 “用戶反饋 - 產(chǎn)品改進(jìn)” 的閉環(huán)。這一制度倒逼開發(fā)團(tuán)隊(duì)深入理解用戶需求，例如通過分析 “寶媽嚴(yán)選” 板塊的差評(píng)，針對(duì)性優(yōu)化嬰幼兒食品的配方或包裝，提升用戶滿意度。
（三）品控體系升級(jí)：400 人團(tuán)隊(duì) “求真溯源”
伴隨組織調(diào)整，叮咚買菜進(jìn)一步強(qiáng)化品控能力。其原有的全鏈路 400 人品控團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)投入 “求真溯源” 工作，通過區(qū)塊鏈技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)測(cè)等手段，加強(qiáng)對(duì)商品源頭信息的管控。例如，在水產(chǎn)事業(yè)部，每一批次水產(chǎn)品均需記錄養(yǎng)殖水域、飼料類型、捕撈時(shí)間等數(shù)據(jù)，消費(fèi)者掃碼即可查詢，實(shí)現(xiàn) “從產(chǎn)地到餐桌” 的透明化追溯，增強(qiáng)消費(fèi)信任。APP 改版：前端場(chǎng)景細(xì)分與后端組織變革的協(xié)同共振（一）七大品質(zhì) “入口”：精準(zhǔn)觸達(dá)細(xì)分消費(fèi)群體
此次 APP 首頁(yè)改版同步推進(jìn)，在內(nèi)測(cè)階段增設(shè) “品質(zhì)之愛” 專區(qū)，形成七大場(chǎng)景化板塊：既有板塊：“寶媽嚴(yán)選”（嬰幼兒食品）、“有機(jī)匯”（有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品）、“配料干凈”（清潔標(biāo)簽食品），延續(xù) 2021 年以來的場(chǎng)景化探索，滿足特定人群對(duì)食品安全與功能屬性的需求。
新增板塊：“尋味中國(guó)”（地域特色生鮮）、“低 GI”（控糖健康食品）、“減脂”（輕食代餐）、“澳洲直達(dá)”（進(jìn)口生鮮），進(jìn)一步拓展健康飲食、地域風(fēng)味、高端進(jìn)口等細(xì)分市場(chǎng)。
（二）場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)邏輯：從 “賣商品” 到 “引領(lǐng)生活方式”
以 “尋味中國(guó)” 為例，叮咚買菜計(jì)劃深度挖掘各地傳統(tǒng)、小眾、時(shí)令生鮮及餐食，如云南菌菇、東北五常大米、陽(yáng)澄湖大閘蟹等，通過產(chǎn)地直采與標(biāo)準(zhǔn)化加工，讓用戶足不出戶體驗(yàn)全國(guó)風(fēng)味。這一板塊不僅是商品集合，更是對(duì)地域飲食文化的推廣，契合消費(fèi)升級(jí)下 “品質(zhì)生活” 的需求趨勢(shì)。“低 GI” 板塊則體現(xiàn)了對(duì)健康消費(fèi)的精準(zhǔn)響應(yīng)。2025 年 4 月，叮咚買菜成立低 GI 項(xiàng)目中心，預(yù)計(jì)年內(nèi)該系列商品將突破 100 支，覆蓋主食、零食、飲品等多個(gè)品類。通過專業(yè)化開發(fā)，滿足控糖人群、健身人群對(duì)慢升糖食品的需求，形成差異化的品類壁壘。
（三）前后端協(xié)同價(jià)值：縮短鏈路與強(qiáng)化用戶感知
APP 改版本質(zhì)上是后端組織變革的 “外顯”。通過設(shè)立獨(dú)立板塊，10 大事業(yè)部可直接觸達(dá)用戶，收集反饋數(shù)據(jù)并快速迭代產(chǎn)品。例如，水果事業(yè)部根據(jù) “澳洲直達(dá)” 板塊的銷售數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整車?yán)遄印拿⒌冗M(jìn)口水果的采購(gòu)周期與品控標(biāo)準(zhǔn)，縮短從產(chǎn)地到用戶的反應(yīng)鏈路。同時(shí)，用戶通過直觀的場(chǎng)景入口，能清晰感知叮咚買菜在品質(zhì)、健康、地域特色等方面的價(jià)值主張，增強(qiáng)品牌認(rèn)知度。戰(zhàn)略意義：農(nóng)業(yè)品牌化、管理提效與零售模式革新（一）重倉(cāng)產(chǎn)地：搶占農(nóng)業(yè)品牌化 “新藍(lán)海”
1.行業(yè)背景：農(nóng)業(yè)品牌化滯后與機(jī)會(huì)窗口
中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程長(zhǎng)期滯后于快消、家電等行業(yè)，品牌化程度較低。但生鮮標(biāo)準(zhǔn)化趨勢(shì)為農(nóng)業(yè)品牌化提供了土壤 —— 上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化提升，意味著規(guī)模化生產(chǎn)與品質(zhì)穩(wěn)定性成為可能。叮咚買菜此時(shí)入場(chǎng)，避免了與成熟行業(yè)巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)，抓住農(nóng)業(yè)品牌化的歷史性機(jī)遇。2.落地實(shí)踐：自有品牌矩陣與供應(yīng)鏈深度布局
此前，叮咚買菜已打造多個(gè)農(nóng)業(yè)自有品牌：“良芯匠人”“有豆志”：聚焦米面制品、豆制品，2024 年 GMV 達(dá) 6 億元，年增速 22%，月均復(fù)購(gòu)率 20%，體現(xiàn)出消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的認(rèn)可。
“蔡長(zhǎng)青”：預(yù)制菜品牌，2024 年 GMV 約 11 億元，年增速 27%，月均復(fù)購(gòu)率超 20%，成為增長(zhǎng)引擎。
“黑鉆世家”：黑豬品牌，GMV 約 2 億元，并與供應(yīng)商高金食品成立合資公司，涉足養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn) “股權(quán)化” 產(chǎn)地合作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈把控力。
3.未來形態(tài)：從 “零售商” 到 “農(nóng)業(yè)品牌公司”
此次調(diào)整后，10 大事業(yè)部可能演變?yōu)楠?dú)立的 “農(nóng)業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)單元”。例如，蔬菜豆制品事業(yè)部可圍繞自有品牌開發(fā)有機(jī)蔬菜、凈菜加工等產(chǎn)品，形成從種植、加工到銷售的全鏈條品牌化運(yùn)營(yíng)。叮咚買菜的業(yè)務(wù)模型將逐步轉(zhuǎn)型為農(nóng)業(yè)品牌輸出 + 食品供應(yīng)鏈服務(wù)，前置倉(cāng)則成為品牌推廣與用戶交互的渠道，實(shí)現(xiàn) “渠道 + 品牌” 雙輪驅(qū)動(dòng)。
（二）管理創(chuàng)新：破解細(xì)分品類的 “規(guī)模 - 效率” 矛盾
叮咚買菜歷來以 “細(xì)分化” 見長(zhǎng)，開發(fā)了大量差異化小品類，但也面臨管理復(fù)雜度高、單品規(guī)模難以突破的挑戰(zhàn)。此次重組 10 大獨(dú)立事業(yè)部，通過專業(yè)化分工與授權(quán)機(jī)制，賦予各品類團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)：精細(xì)化管理：各事業(yè)部可根據(jù)品類特性制定策略，如水產(chǎn)事業(yè)部針對(duì)活鮮、冰鮮、加工品不同形態(tài)，優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)物流方案，提升運(yùn)營(yíng)效率。
規(guī)模化破局：通過供應(yīng)鏈輸出拓展外部市場(chǎng)，例如日配冷凍事業(yè)部除服務(wù)前置倉(cāng)外，可向便利店、餐飲企業(yè)供應(yīng)速凍食品，擴(kuò)大銷量規(guī)模，攤薄生產(chǎn)成本。
（三）模式升級(jí)：向 “制造型零售商” 轉(zhuǎn)型
在零售行業(yè)，單純依靠 “搬運(yùn)” 功能的時(shí)代已終結(jié)。巨頭如美團(tuán)小象超市、阿里盒馬憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)大通路上的效率競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)業(yè)公司需另辟蹊徑。叮咚買菜的變革直指 “制造型零售商” 定位 —— 通過深度參與商品開發(fā)、買斷供應(yīng)鏈、建設(shè)自有加工廠（目前已擁有 6 家肉類加工廠、3 家谷物加工廠、3 家預(yù)制菜加工廠），實(shí)現(xiàn)從 “商品搬運(yùn)工” 到 “產(chǎn)品創(chuàng)造者” 的轉(zhuǎn)變。這種模式下，企業(yè)不僅賺取流通環(huán)節(jié)利潤(rùn)，更通過品牌溢價(jià)與供應(yīng)鏈增值獲取更高收益。（一）供應(yīng)鏈深度決定競(jìng)爭(zhēng)壁壘
在生鮮行業(yè)，供應(yīng)鏈能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。叮咚買菜通過高管駐點(diǎn)產(chǎn)地、品控團(tuán)隊(duì)前置、產(chǎn)地合資等方式，將供應(yīng)鏈管理延伸至生產(chǎn)端，構(gòu)建了 “源頭可控、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、響應(yīng)敏捷” 的體系。這對(duì)行業(yè)的啟示在于：只有深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，才能實(shí)現(xiàn)品質(zhì)差異化與成本優(yōu)化，避免陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭。
（二）場(chǎng)景化細(xì)分激活增量市場(chǎng)
七大 APP 入口的設(shè)置，本質(zhì)是對(duì) “人 - 貨 - 場(chǎng)” 的重新解構(gòu)。通過精準(zhǔn)捕捉寶媽、控糖人群、健康飲食愛好者等細(xì)分需求，叮咚買菜將生鮮消費(fèi)從 “日常采購(gòu)” 升級(jí)為 “生活方式解決方案”。這提示行業(yè)：在存量市場(chǎng)中，挖掘垂直場(chǎng)景需求、提供專業(yè)化服務(wù)，是激活增量的關(guān)鍵。
（三）組織變革驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地
從集權(quán)到事業(yè)部制，叮咚買菜的調(diào)整體現(xiàn)了 “戰(zhàn)略決定組織” 的管理邏輯。當(dāng)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，必須通過組織架構(gòu)的適配，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的單元。這對(duì)生鮮行業(yè)的啟示是：沒有一成不變的最優(yōu)架構(gòu)，只有與戰(zhàn)略階段匹配的組織形態(tài)。
結(jié)語(yǔ)：農(nóng)業(yè)品牌化的 “叮咚樣本”
在前置倉(cāng)生鮮競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，叮咚買菜的組織變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，展現(xiàn)出對(duì)行業(yè)本質(zhì)的深刻洞察 —— 生鮮的終極競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與品牌的競(jìng)爭(zhēng)。通過 10 大事業(yè)部的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)、APP 場(chǎng)景化入口的精準(zhǔn)觸達(dá)、農(nóng)業(yè)品牌化的深度布局，其正在構(gòu)建 “產(chǎn)地把控 - 產(chǎn)品開發(fā) - 用戶運(yùn)營(yíng)” 的閉環(huán)能力。未來，隨著農(nóng)業(yè)品牌化戰(zhàn)略的推進(jìn)，叮咚買菜能否從 “前置倉(cāng)零售商” 轉(zhuǎn)型為 “農(nóng)業(yè)品牌生態(tài)平臺(tái)”，值得行業(yè)持續(xù)關(guān)注。對(duì)于冷鏈生鮮預(yù)制菜領(lǐng)域而言，其 “重倉(cāng)產(chǎn)地、做深供應(yīng)鏈、做精細(xì)分場(chǎng)景” 的思路，亦為行業(yè)突圍提供了可參考的路徑范式。
