“我們最初想做的生意就是圍繞廚房、餐桌和田間地頭展開，門店命名‘成山農(nóng)場’一是因?yàn)槲腋赣H名為‘成山’，二是當(dāng)消費(fèi)者談及在‘農(nóng)場’而非‘某某超市’或‘某某生鮮’購物時(shí)，腦海中浮現(xiàn)的畫面是不一樣的，‘農(nóng)場’給人最直觀的感受就是新鮮?！?/span>

在談及西安成山農(nóng)場生鮮連鎖超市（以下簡稱“成山農(nóng)場”）的發(fā)展歷程與經(jīng)營理念時(shí)，創(chuàng)始人劉帥偉展現(xiàn)出了年輕一代實(shí)干派對傳統(tǒng)思維定式的反叛，以及對回歸零售本質(zhì)最清醒、克制的認(rèn)知。

在他看來：超市行業(yè)已經(jīng)從“賣場地”“賣貨架”的時(shí)代，轉(zhuǎn)向“賣商品”的新階段，“要賣真正顧客喜歡的商品，真誠實(shí)在、少一點(diǎn)套路，不騙消費(fèi)者、供應(yīng)商、公司股東和員工。”

這種對“真誠”與“本質(zhì)”的堅(jiān)守，恰是成山農(nóng)場在傳統(tǒng)商

王拓：熟食加工的日清模式會(huì)不會(huì)導(dǎo)致成本過高？

劉帥偉：熟食毛利率30-40%，完全能覆蓋損耗。關(guān)鍵是“精準(zhǔn)控量”：根據(jù)客流預(yù)判生產(chǎn)，比如龍湖店5點(diǎn)后是高峰，下午就多備貨；20:30后打折清貨，既能減少損耗，又能吸引夜場客流，反而成了引流手段。

我的觀點(diǎn)是：“加工”一定不是超市的救命稻草，如果其他的水果蔬菜肉商品都做不好的話，盲目做加工一定會(huì)“死”。只有結(jié)合客流規(guī)律做，才能成為加分項(xiàng)。

王拓：多久的賬期最合適？既能讓供應(yīng)商沒有壓力，超市方也能承受？

劉帥偉：一個(gè)月吧，關(guān)鍵是“一個(gè)月內(nèi)結(jié)賬”，而不是“一個(gè)月內(nèi)對賬”。

對賬只是流程，結(jié)賬才是實(shí)質(zhì)。也就是說，供應(yīng)商送貨后，一個(gè)月內(nèi)肯定能拿到錢，這樣對雙方都合理。其實(shí)我們現(xiàn)在執(zhí)行得更短，目前是10天結(jié)賬，生鮮品類則是現(xiàn)結(jié)。

王拓：自有品牌目前發(fā)展的情況如何？

劉帥偉：還處于剛起步的階段，只做了20多個(gè)單品。

王拓：我們看到門店有一款口糧白酒售價(jià)9.9元，奧樂齊也有9.9元的同類產(chǎn)品，但很多品牌想做卻達(dá)不到這個(gè)價(jià)格，你們是怎么實(shí)現(xiàn)的？

劉帥偉：奧樂齊的“極致性價(jià)比+精準(zhǔn)選品”值得學(xué)。但我們不是照搬奧樂齊，而是看完他們的產(chǎn)品后，還研究了河南那些走在前列的企業(yè)的做法，把這些經(jīng)驗(yàn)整合后再動(dòng)手，這樣成功率會(huì)高很多。

比如這款9.9元口糧酒，核心就是找到合適的廠家，同時(shí)去掉了冗余包裝，把毛利壓到合理區(qū)間。這款酒不是用來社交的高端款，所以喝完覺得劃算的人自然會(huì)復(fù)購。雖然有人覺得這個(gè)價(jià)格太便宜了，但品質(zhì)過關(guān)的話，復(fù)購率其實(shí)很高。

我們接下來也會(huì)開發(fā)稍微高端點(diǎn)的醬酒，滿足不同需求，但估計(jì)銷量還是這款9.9元的更好，就像我們的啤酒一樣，大眾款反而賣得最火。

王拓：在瓶子里裝糧食來體現(xiàn)配料干凈是怎么想到的？

劉帥偉：我們采購部的同事想出來的，這樣更直觀，更有沖擊感。

王拓：接下來自有品牌會(huì)往哪個(gè)方向發(fā)展？

劉帥偉：向奧樂齊看齊，未來會(huì)有更多的自有品牌商品。

品牌規(guī)劃

聚焦超市本位，不盲目“做深”

王拓：你認(rèn)為成山農(nóng)場在西安開多少家店就能達(dá)到飽和狀態(tài)？短期目標(biāo)是什么？

劉帥偉：我們未來5年的目標(biāo)是30億、40-50家店。

王拓：擴(kuò)張節(jié)奏如何把控？

劉帥偉：先深耕西安，以購物中心大店為主，5年內(nèi)做到40-50家；社區(qū)店做補(bǔ)充，類似奧樂齊，只賣生鮮和高頻標(biāo)品，不做加工。不盲目走出西安，河南企業(yè)的特性就是“扎深根”。

王拓：許昌這樣一座三線城市，胖東來能做到將近200億年銷售額，而西安作為西北龍頭級(jí)省會(huì)城市，兩三家品牌超市做到500億的規(guī)模輕輕松松，需要的是能沉下心來做品質(zhì)、做服務(wù)、做出超預(yù)期的商品，徹底摒棄苛捐雜稅和供應(yīng)商主場模式。

劉帥偉：是的，所以我們5年內(nèi)做到30個(gè)億就很扎實(shí)，也很滿足。

王拓：你提到“做得越深，死得越快”是什么意思？

劉帥偉：我們只做“超市的本分”，我們叫“農(nóng)場”，但目前不會(huì)自己種地、開工廠?，F(xiàn)在合作200多個(gè)合作社，讓農(nóng)戶按我們的標(biāo)準(zhǔn)種，我們負(fù)責(zé)選品、檢測、銷售。如果自己建農(nóng)場、開豆腐廠，就會(huì)被供應(yīng)鏈“拖死”。

超市的核心是“商品組織能力”，不是全產(chǎn)業(yè)鏈，只有把自己最擅長的部分做好，比什么都干更重要。

王拓：成山未來的發(fā)展規(guī)劃是什么？

劉帥偉：未來的成山，會(huì)像十個(gè)手指頭一樣均衡發(fā)力：核心分為三大板塊——生鮮（蔬果肉）、非生鮮、加工，每個(gè)大板塊下的細(xì)分領(lǐng)域都要做扎實(shí)。

這些細(xì)分板塊未必需要做到驚艷全場、媲美專賣店，但必須都超過傳統(tǒng)超市的水平。

這是一種功能組合的邏輯：未來根據(jù)目標(biāo)客群的需求，需要強(qiáng)化哪個(gè)板塊就擴(kuò)大其占比，不需要的就收縮，但基礎(chǔ)能力必須具備。

過去我們做生意，只專注于擅長的水果蔬菜肉，其他品類多交由他人經(jīng)營；現(xiàn)在則完全不同，所有板塊都要自營掌控，只有把主動(dòng)權(quán)握在自己手里，才能真正實(shí)現(xiàn)靈活調(diào)整和品質(zhì)把控。

行業(yè)思考

如何應(yīng)對市場競爭？

王拓：盒馬在發(fā)力，山姆也將進(jìn)入西安，成山農(nóng)場如何應(yīng)對？

劉帥偉：盒馬的開品速度值得學(xué)，但它的生鮮不夠親民，消費(fèi)者還是覺得有些貴，但我們靠“高性價(jià)比+本地化”接招。

山姆客群偏高端，和成山的“大眾剛需”不沖突，反而能幫我們更好地教育市場，提升供應(yīng)鏈基建水平。

河南企業(yè)的生存邏輯就是“區(qū)域深耕”，在西安做到“顧客買生鮮第一想到成山”，就不怕巨頭。

王拓：未來超市的終極形態(tài)是什么？

劉帥偉：一定是“小而精+大而全”并存。

大店做場景（如購物中心店），滿足“一站式+體驗(yàn)”；小店做效率（如社區(qū)店），滿足“高頻剛需”。但核心不變：商品是最好的服務(wù)，少點(diǎn)套路，讓顧客覺得“實(shí)在、劃算、需要的都有”。

王拓：入行9年來，你最深的體會(huì)是什么？

劉帥偉：做零售這行，核心還是要真誠、實(shí)在，少些套路、不玩虛的。這樣顧客才會(huì)認(rèn)可、支持你，企業(yè)才能做成品牌，走得長遠(yuǎn)。

如果總想耍小聰明、糊弄各方，肯定走不遠(yuǎn)。我們一直堅(jiān)持不欺瞞供應(yīng)商、不虧待員工、不糊弄房東、不忽悠顧客、不辜負(fù)股東，所有事都經(jīng)得起推敲——這是能在零售行業(yè)扎根的根本。

顯然，成山農(nóng)場的破局核心，在于對零售本質(zhì)的回歸與重構(gòu)。

當(dāng)永輝、人人樂等傳統(tǒng)商超仍深陷“賣場地”的聯(lián)營困局時(shí)，成山以95%自營率、食百品類100%自營、銷售占比達(dá)65%的生鮮品類，構(gòu)建起“商品力驅(qū)動(dòng)”的新路徑。

成山農(nóng)場3.9元/根的現(xiàn)烤腸日銷過萬，并非依賴低價(jià)，而是通過明檔現(xiàn)制、真材實(shí)料打造的“舌尖信任”；4000平大店中，25%面積用于加工區(qū)，從現(xiàn)烤烘焙到冒菜小吃，形成“下班食堂”的沉浸式消費(fèi)場景，這種將超市變?yōu)椤吧罱鉀Q方案提供者”的轉(zhuǎn)型，重新定義了生鮮零售的價(jià)值邊界。

更值得關(guān)注的是，這個(gè)被稱為“西北小胖東來”的企業(yè)，正以年輕化團(tuán)隊(duì)重構(gòu)行業(yè)基因。管理團(tuán)隊(duì)以“90后”居多，關(guān)鍵的采購崗位，“95后”“00后”占比高達(dá)50%，他們精準(zhǔn)捕捉國潮趨勢推出巨型果凍等爆款；而“標(biāo)品比同行全、價(jià)格比同行低”的戰(zhàn)略，直指巨頭下沉的軟肋。

面對盒馬的開品速度與山姆的高端定位，成山農(nóng)場以“區(qū)域深耕+本地化供應(yīng)鏈”破局，亦為區(qū)域超市“扎深根”提供了經(jīng)營范本。

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