（一）業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展階段

回溯過往，“京東買菜” 和 “京東七鮮” 最初是各自獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)板塊。“京東買菜” 采用線上即時(shí)配送的前置倉模式，在社區(qū)周邊設(shè)立小型倉庫，消費(fèi)者下單后，能迅速收到新鮮食材，主打便捷高效。而 “京東七鮮” 則是線下線上一體化的全渠道自營超市，消費(fèi)者既可以在線下門店悠閑購物，也能在線上下單享受配送服務(wù)，為顧客提供了多樣化的購物選擇。

（二）逐步融合探索階段

2023 年，京東生鮮業(yè)務(wù)開啟整合進(jìn)程。3 月，京東到家頻道率先做出調(diào)整，用戶不僅能在 “京東買菜” 選購自營的水果蔬菜、肉禽蛋等產(chǎn)品，還能從七鮮、永輝、物美等門店商家下單，豐富了消費(fèi)者的購物選擇，也為業(yè)務(wù)融合奠定了基礎(chǔ)。6 月，京東集團(tuán)成立 “創(chuàng)新零售部”，將京東七鮮、京東買菜等業(yè)務(wù)納入其中，從組織架構(gòu)上推動(dòng)協(xié)同發(fā)展。此后，“京東買菜” 積極探索前置倉模式，在北京開設(shè)望京前置倉，提供 30 分鐘配送服務(wù)，并增加日日鮮產(chǎn)品，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

（三）全面融合提速階段

2024 年 10 月，京東七鮮與京東買菜完成融合，實(shí)現(xiàn)了資源的深度整合。進(jìn)入 2025 年，京東七鮮的發(fā)展明顯提速，計(jì)劃 6 月底前在天津區(qū)域新增 20 家倉店，北京等區(qū)域也有相應(yīng)布局，全面加快在生鮮市場(chǎng)的布局步伐。

（一）整合資源，降低運(yùn)營成本

在生鮮電商領(lǐng)域，前置倉和 O2O 門店模式各有利弊。前置倉雖然配送效率高，但流量獲取和履約成本較大；O2O 門店能整合線上線下資源，卻面臨門店租金、線上履約和渠道整合成本高等問題。京東將 “京東買菜” 和 “京東七鮮” 融合，旨在 “合并同類項(xiàng)”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、人員、配送等資源的復(fù)用，減少重復(fù)投入。比如，配送團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一調(diào)配，能提高配送車輛和人員的利用率，降低運(yùn)營成本，讓業(yè)務(wù)線更加聚焦，從而提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）助力七鮮突破擴(kuò)張瓶頸

自 2017 年成立以來，京東七鮮的擴(kuò)張之路充滿挑戰(zhàn)。受供應(yīng)鏈整合能力、運(yùn)營成本以及客群定位等因素制約，到 2020 年底僅開設(shè) 20 余家門店。盡管后續(xù)通過重構(gòu)供應(yīng)鏈、提升揀貨效率等措施，門店數(shù)量在 2023 年底增至 70 余家，但在全國化擴(kuò)張方面依舊謹(jǐn)慎。整合 “京東買菜” 沉淀的用戶數(shù)據(jù)和流量后，京東七鮮可以借助前置倉布局靈活、復(fù)制性強(qiáng)的特點(diǎn)，改善配送時(shí)效，填補(bǔ)門店無法觸達(dá)的區(qū)域，為全國化擴(kuò)張?zhí)峁┯辛χС帧?/p>

（三）應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)前，即時(shí)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，美團(tuán)、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷發(fā)力。2024 年三季度，美團(tuán)即時(shí)配送訂單量達(dá) 71 億筆，同比增長(zhǎng) 14.5%，截至年底閃電倉數(shù)量已超 3 萬個(gè)，計(jì)劃到 2027 年增至 10 萬個(gè)，摩根士丹利預(yù)測(cè)其即時(shí)零售市場(chǎng)份額已達(dá) 60%。盒馬也在積極調(diào)整業(yè)務(wù)，2025 年計(jì)劃新增 100 家鮮生店，且在 2024 年 8 月重啟前置倉業(yè)務(wù)，門店數(shù)量突破 400 家。此外，抖音在 2023 年 10 月將 “小時(shí)達(dá)” 從 “抖音超市” 獨(dú)立出來，試圖分得一杯羹。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，京東必須通過整合生鮮業(yè)務(wù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

（一）對(duì)京東自身業(yè)務(wù)的影響

從業(yè)務(wù)布局來看，京東七鮮整合京東買菜后，形成了 “前置倉 + 門店” 的雙輪驅(qū)動(dòng)模式。這種模式結(jié)合了前置倉的配送時(shí)效優(yōu)勢(shì)和門店的品牌沉淀、用戶拓展能力。在商品方面，倉店商品品質(zhì)和種類進(jìn)一步統(tǒng)一，消費(fèi)者無論是在線上下單還是去門店購買，都能獲得一致的商品和服務(wù)體驗(yàn)。

從用戶體驗(yàn)角度，消費(fèi)者將享受到更優(yōu)質(zhì)且低價(jià)的商品、更高效快捷的配送服務(wù)。“又好又快又便宜” 的購物體驗(yàn)有望增強(qiáng)用戶對(duì)京東生鮮業(yè)務(wù)的忠誠度，促進(jìn)用戶復(fù)購。同時(shí)，京東七鮮進(jìn)入京東 App 首頁，獲得更多流量支持，有利于提升品牌知名度和市場(chǎng)份額。

（二）對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響

京東的這一變革給整個(gè)生鮮零售行業(yè)帶來了新的變數(shù)。一方面，加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。京東憑借自身的物流和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在價(jià)格、配送時(shí)效和商品品質(zhì)上發(fā)力，可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)和服務(wù)升級(jí)戰(zhàn)，促使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷優(yōu)化自身業(yè)務(wù)。例如，美團(tuán)可能會(huì)進(jìn)一步拓展閃電倉布局，提升配送效率；盒馬可能會(huì)加大供應(yīng)鏈優(yōu)化力度，降低成本，以應(yīng)對(duì)京東的挑戰(zhàn)。

另一方面，推動(dòng)行業(yè)模式創(chuàng)新。“前置倉 + 門店” 的融合模式為行業(yè)提供了新的發(fā)展思路，其他企業(yè)可能會(huì)借鑒這種模式，探索適合自己的發(fā)展路徑，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的多元化發(fā)展。

（一）成本控制與盈利難題

盡管整合資源能降低部分成本，但京東七鮮仍面臨成本控制和盈利的挑戰(zhàn)。前置倉的建設(shè)、運(yùn)營以及履約成本依舊較高，要實(shí)現(xiàn)盈利，京東需要進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)與本地農(nóng)戶、供應(yīng)商的合作，下沉供應(yīng)鏈，降低生鮮損耗率。同時(shí)，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理優(yōu)化，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。

（二）用戶復(fù)購與單量提升

目前，京東七鮮的客單價(jià)相對(duì)較低，要提升利潤空間，就需要強(qiáng)化用戶復(fù)購率，拉動(dòng)單量。這就要求京東七鮮在商品品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)等方面持續(xù)優(yōu)化，滿足消費(fèi)者多樣化的需求。例如，通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者偏好，精準(zhǔn)推送商品；提供個(gè)性化配送、生鮮加工等特色服務(wù)，增強(qiáng)用戶粘性。

（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加劇

即時(shí)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)格局隨時(shí)可能發(fā)生變化。京東七鮮需要不斷提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，在商品差異化、配送時(shí)效、用戶體驗(yàn)等方面持續(xù)創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

京東七鮮整合京東買菜，是京東在生鮮領(lǐng)域的一次重大戰(zhàn)略調(diào)整。這次變革為京東帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，有望重塑生鮮零售格局，但也面臨著諸多挑戰(zhàn)。未來，京東能否憑借此次變革在即時(shí)零售市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)，讓我們拭目以待。同時(shí)，這一變革也為整個(gè)生鮮零售行業(yè)提供了借鑒和思考，推動(dòng)行業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。相信在競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新的雙重推動(dòng)下，消費(fèi)者將享受到更加優(yōu)質(zhì)、便捷的生鮮購物體驗(yàn)。